JEAN-PAUL AGON

PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL

LUBOMIRA ROCHET

CHIEF DIGITAL OFFICER

GROUPE L'OREAL

« La transformation digitale : Quels enjeux, quelles opportunités pour L’Oréal  ? »

L’Oréal : une révolution numérique réussie

Pour Upper-Link, par Christophe Régnier, fondateur de « lanouvelleéconomie.tv"


Dans le cadre du « Club Les Echos Débats Digital » avec la participation de René-Louis Adda, Président de UPPER LINK et Philippe Soullier, président de Valtus, le 8 octobre 2018 Jean-Paul Agon, le PDG du groupe L’Oréal, et Lubomira Rochet, « Chief Digital Officer » ont donné une conférence traitant de la transformation digitale du groupe L’Oréal.

Sous l’impulsion de son PDG Jean-Paul Agon, L’Oréal a entamé sa transformation numérique en 2010 d’une manière informelle et intuitive. Lubomira Rochet a intégré le groupe en 2014. Elle entre immédiatement au comité exécutif, ce qui était exceptionnel car à l’époque il n’y avait aucun « Chief Digital Officer » au comité exécutif d’une grande entreprise en Europe. Pour elle, le fait d’être au COMEX signifie l’importance stratégique du digital. « Notre conviction avec Jean-Paul Agon est que le digital n’est pas à côté du business, mais qu’il transforme le business ». Lubomira Rochet considère que siéger au COMEX et avoir le soutien du PDG est la seule manière de mettre en oeuvre cette révolution. « Sinon vous êtes soit un super évangélisateur, ou alors un super technologue et ce n’est pas le sujet. Le digital n’est pas une transformation technologique, c’est d’abord et avant tout une transformation humaine, une transformation des compétences, c’est pour cette raison qu’à L’Oréal nous nous sommes concentrés sur la formation, le recrutement, le changement dans nos modèles d’organisation. » Pour Jean-Paul Agon, PDG du groupe L’Oréal, « le e-commerce ce n’est pas la cerise sur le gâteau, c’est le gâteau ! C’est le nouveau gâteau. Certaines personnes pensent qu’on doit faire son business et qu’à côté on fait un peu de e-commerce qui apporte un « plus ». Je leur dis non, c’est une grosse erreur. Le e-commerce c’est LE GÂTEAU DE DEMAIN. Donc, si on ne commence pas maintenant, demain il n’y aura plus rien. »


Les 3 axes de la transformation digitale de L’Oréal :

  • Le premier axe de la stratégie digitale de L’Oréal est sur le e-commerce.

Dès 2014, Lubomira Rochet a orchestré la dynamique insufflée en 2010 par le président Jean-Paul Agon pour aboutir à un résultat considérable, puisqu’aujourd’hui, fin 2018, 40% des dépenses médias du groupe L’Oréal, presque 1 milliard d’euros, sont réalisées sur le digital. Plus de 10% des ventes sont réalisées en e-commerce avec une croissance d’environ 40% par an. En Chine par exemple, en 2014 L’Oréal faisait environ 2% de son chiffre d’affaire en e-commerce, aujourd’hui fin 2018, la division des produits grand public est au-dessus de 40%, elle est passée de 2 à 40% en 4 ans.


  • Le deuxième axe s’appuie sur le Big Data.

Dans son ancien business model, L’Oréal ne connaissait pas ses clients. Le contact client était géré par les revendeurs, les coiffeurs, les pharmacies. Eux seuls avaient un lien direct et une connaissance de leurs consommateurs. Aujourd’hui grâce à ses contenus, à ses sites web, à ses influenceurs, L’Oréal connait ses clients, a un véritable dialogue avec eux et peut établir des stratégies nouvelles en utilisant le marketing de précision. Grâce aux informations relatives aux clients, collectées sur le web (le Big Data), le marketing de précision s’adresse à des cibles très étroites ou plus larges mais toujours en personnalisant les messages en direction d’un grand nombre de micro-cibles. L’Oréal a compris que les consommateurs partout dans le monde sont aujourd’hui à la recherche de contenus personnalisés qui répondent à leurs aspirations propres dans tous les territoires de la beauté. Grâce au programme de « précision marketing » et à l’agilité des équipes dans les filiales du groupe, L’Oréal adapte de plus en plus les contenus au contexte et aux parcours qui vont mener les consommateurs à prendre leur décision. L’objectif est de leur envoyer le bon message, au bon moment. L’Oréal personnalise sa publicité, ses e-mails, les pages d’accueil de ses sites Internet et ses produits, ce qui accroît considérablement le niveau d’adhésion des consommateurs aux marques du groupe L’Oréal.


  • Le troisième axe repose sur le nouveau marketing.

Historiquement, le marketing de L’Oréal était basé sur la télé et sur les magazines. Cette stratégie a été redéfinie en intégrant le web (40%), en créant des contenus, des sites web comme « le maquillage.fr". « On est passé d’un modèle où on se contentait de vendre des produits à un autre modèle dans lequel non seulement on vend de très bons produits mais maintenant on les accompagne de contenus et de services pour nos clients. » explique Lubomira Rochet. Elle ajoute que « si certains clients bloquent la pub, ils sont intéressés par nos contenus qui apportent des infos, des conseils. En parallèle à ces contenus, on a vu apparaître les influenceurs, ces youtubeuses, ces instagrameuses, ces blogueuses, ou blogueurs qui se passionnent pour la beauté et créent des contenus autour de nos catégories, ils font partie de notre stratégie et certains d’entre eux sont rémunérés pour leurs contenus ».


L’intuition de Jean-Paul Agon, PDG de L’Oréal, en faveur du digital, dès 2010 !

Bien sûr en 2010 personne ne pouvait avoir une idée claire de ce que serait la révolution digitale en 2018. La vision de Jean-Paul Agon à cette époque est que « à l’évidence, il y avait cette affinité entre beauté et digital et que ça allait tout transformer. Le « search marketing », les influenceurs, les selfies, les réseaux sociaux, tout s’est transformé très vite et on a bien vu à quel point le digital s’était emparé de la beauté et réciproquement, la beauté s’est aussi emparée du digital ». « Chez L’Oréal les challenges sont vécus comme des opportunités et pas comme des problèmes » nous explique le Président et il ajoute « on a tout de suite vu que si on était les premiers à prendre la vague, on laisserait les autres derrière ».

Pour Jean-Paul Agon le PDG du groupe L’Oréal, il s’est passé ce qu’il avait prévu. « J’ai 40 ans de L’Oréal dans les jambes et je peux affirmer que le métier à 10 fois plus changé dans les 4 dernières années que dans les 36 années précédentes ». Il ajoute : « Le fait d’être capable de saisir cette transformation aujourd’hui nous place en position de leader du marché alors que certains de nos grands concurrents qui avaient inventé le marketing des années 60 et 70 et qui n’ont pas su saisir cette transformation aussi rapidement que nous, sont largués aujourd’hui. La transformation digitale est donc absolument vitale »

Jean-Paul Agon l’affirme : « Le digital a accéléré la croissance du marché, c’est incontestable. Par exemple le marché cosmétique qui était en croissance de 4% par an depuis 10 ans, a cette année une croissance de 5,5%. Grâce au digital le groupe L’Oréal a accéléré sa croissance. »

Jean-Paul Agon et le comité exécutif de L’Oréal ont eu l’intuition dès le départ de considérer le digital comme une opportunité de croissance et pas comme un problème ou comme un buzzword, une expression à la mode destinée à disparaître d’elle-même. Jean-Paul Agon et ses équipes ont eu cette vision d’une transformation digitale qui allait changer les business models en profondeur, créer de nouveaux circuits comme le e-commerce, changer la stratégie marketing et les modes de communication tout en faisant émerger de nouveaux avantages compétitifs.


Lubomira Rochet, Chief Digital Officer du groupe L’Oréal depuis 2014.

En 2014, le préalable était de rassembler tout le monde autour d’une vision partagée et suffisamment transformante pour qu’elle se voit à tous les niveaux. La réflexion s’est portée sur les avantages compétitifs apportés par la transformation numérique. Le digital ouvre un nouveau canal de croissance évident qui est le e-commerce. C’est un canal en forte croissance qui est recruteur en termes de clientèle. Par exemple, le digital permet à L’Oréal de contacter des prospects dans de petites ville de Chine, ou en Inde alors que le canal traditionnel ne le permet pas.

Avec près de 40 % du budget média investi dans des plateformes numériques, un milliard d’internautes consultant les sites Internet du groupe, près de 250 millions d’abonnés sur les réseaux sociaux, L’Oréal adapte ses contenus aux nouveaux codes créatifs du digital.

Depuis l’arrivée de Lubomira Rochet à la tête du développement digital en 2014, L’Oréal a formé plus de 20 000 collaborateurs et en a recruté 2000 autres (tous experts en digital, venant de l’extérieur). Pour tous ses recrutements, L’Oréal a institué un examen digital très complet. Sa mission a été d’accélérer la transformation digitale du groupe et de la rendre plus impactante.


Question de René-Louis Adda, président de UPPER LINK : « Pouvez-vous nous en dire plus sur le test digital de L’Oréal ? »


« L’Oréal a toujours considéré le digital comme une source d’avantages compétitifs nouveaux et différenciants, comme une opportunité de croissance et non pas comme une menace. » Lubomira Rochet ajoute : « Ce test a été baptisé DM-ONE, « Digital Marketing One ». C’est un test mis au point par L’Oréal qui a voulu en faire l’équivalent du « GMAT » le test d’anglais bien connu. Tous les candidats recrutés par le groupe L’Oréal dans le monde entier doivent passer et réussir ce test très complet d’une heure qui aborde tous les aspects du numérique dont nous parlons ce soir. »


Question de René-Louis Adda, président de UPPER LINK : « Pensez-vous avoir fait des erreurs dans les différentes étapes de votre transformation et quels conseils donneriez-vous aux plus petites entreprises qui pourraient bénéficier de votre expérience ? »

Jean-Paul Agon considère « qu’une partie du succès de la transformation de L’Oréal tient au fait que le groupe n’est pas un « gros bateau » mais une flottille de bateaux. On est une somme de petites, moyennes et grosses entreprises. L’Oréal c’est 30 marques, 4 divisions, 100 filiales, des milliers d’affaires. C’est parce que chaque affaire s’est emparée de la transformation digitale avec enthousiasme, comme une transformation positive, nécessaire et bénéfique, que nous avons réussi infiniment mieux que certains de nos grands concurrents restés sur le bord de la route. Pour ces raisons, je pense que la transformation digitale est plus facile à mettre en oeuvre pour une PME que pour une grosse société, à condition d’en avoir les moyens bien sûr. Je pense qu’on n’a pas fait beaucoup d’erreurs. Les erreurs font partie de chemin, c’est-à-dire qu’on essaie, si ça ne fonctionne pas, on ajuste, on modifie, et c’est comme ça qu’on avance. Chez L’Oréal, la stratégie est centralisée, mais l’opérationnel est très décentralisé. Nous avons beaucoup appris des nombreuses expériences menées dans les différents pays du monde. C’est ça qui nous a fait réussir je crois, un test and learn mondial. Lubomira Rochet ajoute : « Le digital c’est peu de concepts et beaucoup d’exécutions. Vous êtes aussi fort que votre exécutant, il doit donc avoir beaucoup de talent, le recrutement est très important, il faut dénicher les talents. Il faut avoir le bon talent en local et des outils de contrôle en centrale sur l’impact des campagnes. »


Question de Philippe Soulier, Président de Valtus : « Quel est votre vision de la beauté à l’horizon 2030 ? »

« L’avenir pour le groupe L’Oréal est la seconde phase de la transformation digitale, la Beauty tech compagny ». Jean-Paul Agon considère que cette évolution est un win-win. L’Oréal a fait sa transformation, mais il y aussi une transformation des consommatrices et consommateurs. « L’expérience consommateur avec les marques de beauté est aujourd’hui beaucoup plus riche, diversifiée, intéressante, complète, qu’elle ne l’était il y a 5 ou 10 ans. C’est pour cela qu’il y a un effet positif sur la croissance de la demande. »

« Saisir ce qui commence » est le grand dicton L’Oréalien. Il faut être agile et adaptable. Il faut comprendre les évolutions au plus près du terrain. Pour un groupe mondial comme L’Oréal, le centre de décision doit définir une vision, une orientation, mais toujours être à l’écoute du local car le consommateur est local et les innovations souvent le sont aussi. C’est une question d’agilité, il faut être prêt à saisir, les nouveautés qui vont remonter des bases locales d’implantation du groupe, pour pouvoir s’adapter à des nouveaux besoins, des nouvelles sources de business qui n’existent pas encore.

Jean-Paul Agon, président-directeur général du groupe L’Oréal et Lubomira Rochet, chief digital officer, considèrent que le monde de la beauté va être plus impacté par les nouvelles technologies et l’intelligence artificielle que toutes les autres catégories de produits de grande consommation. Ils pensent que cela va constituer la seconde phase de la transformation digitale du monde de la beauté.


Les nouvelles technologies au service de la beauté :

« L’avenir pour le groupe L’Oréal est la seconde phase de la transformation digitale, la Beauty tech compagny ». Jean-Paul Agon considère que cette évolution est un win-win. L’Oréal a fait sa transformation, mais il y aussi une transformation des consommatrices et consommateurs. « L’expérience consommateur avec les marques de beauté est aujourd’hui beaucoup plus riche, diversifiée, intéressante, complète, qu’elle ne l’était il y a 5 ou 10 ans. C’est pour cela qu’il y a un effet positif sur la croissance de la demande. »

« Saisir ce qui commence » est le grand dicton L’Oréalien. Il faut être agile et adaptable. Il faut comprendre les évolutions au plus près du terrain. Pour un groupe mondial comme L’Oréal, le centre de décision doit définir une vision, une orientation, mais toujours être à l’écoute du local car le consommateur est local et les innovations souvent le sont aussi. C’est une question d’agilité, il faut être prêt à saisir, les nouveautés qui vont remonter des bases locales d’implantation du groupe, pour pouvoir s’adapter à des nouveaux besoins, des nouvelles sources de business qui n’existent pas encore.

Jean-Paul Agon, président-directeur général du groupe L’Oréal et Lubomira Rochet, chief digital officer, considèrent que le monde de la beauté va être plus impacté par les nouvelles technologies et l’intelligence artificielle que toutes les autres catégories de produits de grande consommation. Ils pensent que cela va constituer la seconde phase de la transformation digitale du monde de la beauté.

Afin d’être au coeur des nouvelles technologies dans l’univers de la beauté, L’Oréal a procédé à l’acquisition de la start-up canadienne ModiFace spécialiste de la réalité augmentée et de l’intelligence artificielle. Lubomira Rochet précise : « Grâce à son équipe de classe mondiale, à ses technologies et à sa longue expérience en matière d’innovation dans les technologies de la beauté, ModiFace aidera à réinventer l’expérience de la beauté autour de services innovants pour aider nos clients à découvrir, essayer et choisir des produits et des marques. L’Oréal et ModiFace souhaitons être les pionniers de cette nouvelle page de l’industrie de la beauté et nous voulons proposer à nos clients des services et des expériences innovantes. »

Concrètement les consommateurs vont pouvoir découvrir les produits L’Oréal grâce à tous les canaux digitaux, le search, la création de contenus, les influenceurs, le marketing de précision, mais aussi sur des plateformes où ils vont pouvoir faire des diagnostiques de peau, essayer du maquillage virtuellement. Pour Lubomira Rochet « l’innovation chez L’Oréal est non seulement une innovation en matière de produits, mais aussi une innovation d’expérience et de nouveaux business models ». Pour être en veille sur cet écosystème de start-up, L’Oréal a choisi d’investir dans un incubateur à San Francisco, puis dans un partenariat avec Partech, avec Founders Factory à Londres, et avec Station F à Paris.

Pour Upper-Link, par Christophe Régnier, fondateur de « lanouvelleéconomie.tv"



Compte rendu


A l’occasion de la 3e rencontre du Club les Échos Digital, en partenariat avec Valtus et Upper Link, qui s’est tenue le 8 octobre dernier, Axelle Lemaire - ancienne secrétaire d'État chargée du Numérique et aujourd’hui responsable de Terra Numerata (un écosystème ouvert de partenaires digitaux, au sein du cabinet Roland Berger) - a pris la parole sur les enjeux du numérique, notamment au regard de son expérience gouvernementale. Pour célébrer de manière originale les deux ans de la loi pour une République numérique dont elle a été l’initiatrice, Axelle Lemaire a rédigé un abécédaire autour de 26 domaines liés au numérique qui ont gouverné son action ministérielle et qui, aujourd’hui encore, nourrissent ses réflexions. Pour cette conférence, elle a développé cinq lettres de cet abécédaire : e, c, h, o et s !

 

E comme éducation


Outre la mise en œuvre du grand plan du numérique à l’école et la reconnaissance officielle des Mooc, Axelle Lemaire est à l’origine de la Grande École du Numérique. « À l’époque, nous avions deux options, se remémore l’ex-secrétaire d'État. La première consistait à créer une "vraie" grande école, une "Polytechnique du numérique". Au regard des classements des écoles françaises purement digitales, cela aurait pu avoir du sens car il y a un besoin sur le marché de profils très digitaux. La seconde possibilité était une sorte de pied de nez au système éducatif français très élitiste. Or, à l’heure du numérique, des transformations rapides, de la nécessité d’apprendre en continu, la sélection par les résultats académiques n’apparaissait pas forcément adaptée. Ce dont les entreprises ont besoin avant tout, ce sont des formations adaptées à leurs besoins. »

D’où la voie retenue : celle d’une grande école du numérique pour tous, via la délivrance d’un label à des formations aux métiers du numérique sur tout le territoire. L’enjeu ? « Aider les PME et ETI à s’outiller, à développer leur présence sur le Net et sur les réseaux sociaux, » précise Axelle Lemaire.

Au sein du cabinet Roland Berger, l’experte constate tous les jours combien l’intégration des technologies a un impact concret sur la répartition des tâches de travail, l’organisation des équipes et la gouvernance des entreprises. La capacité d’adaptation est plus que jamais un soft skill indispensable. « On dit que la maîtrise de l’expertise technique durait environ 15 ans il y a 15 ans, aujourd’hui c’est 3 ans ! »


C comme civic tech


« L’originalité de la loi pour une République numérique tient à la manière dont elle a été rédigée, signale Axelle Lemaire. C’était la première fois en France, en Europe et peut-être même dans le monde, qu’un projet de loi émanant de l’exécutif était publié en ligne très en amont, bien avant son arrivée au Parlement. »

Le but était de coconstruire avec les citoyens un projet qui serait débattu devant les parlementaires. Et l’initiative a mobilisé les foules : plus de 150 000 personnes se sont exprimées, plus de 21 000 contributions de fond ont permis de modifier plus de 90 fois le texte de la loi et d’introduire cinq nouveaux articles, selon l'ancienne secrétaire d'État.

Cette consultation publique ne relevait pas d’un exercice de démocratie directe, mais plutôt d’un exercice de transparence démocratique et d’intelligence collective. Et, finalement, dans les entreprises, les méthodologies axées sur l’intelligence collective, qui consistent à demander leur avis aux principaux concernés par les changements, font pleinement sens. « Dans l’écosystème Terra Numerata, on introduit de plus en plus de civic tech, ces entreprises innovantes qui, à base de technologies, permettent d’améliorer les processus de consultation interne, les programmes d’intrapreneuriat, et plus largement toutes les transformations en s’appuyant sur la base et en engageant les plus possible les collaborateurs, clés du succès des transformations », indique Axelle Lemaire. 


H comme handicap


Sortir le sujet du handicap du sujet du handicap pour l’intégrer à des problématiques plus transversales telles que le numérique et l’accessibilité numérique, tel est le souhait de la conférencière. « En réfléchissant à la beauté de demain, je me disais qu’il y avait là aussi des enjeux de démocratisation mais également d’acceptation d’une beauté qui peut être singulière, signale Axelle Lemaire. Mais le numérique ne le garantit pas forcément car, avec les algorithmes d’intelligence artificielle, il y a une tendance à un renforcement des biais discriminants par la société. Les grandes entreprises se doivent d’être vigilantes sur le sujet, pour ne pas reproduire les schémas existants, et être proactives pour représenter la diversité. »


O comme open Internet


Open data, open gouvernance, open innovation, open source… La ligne conductrice est l’ouverture.

Si l’on s’intéresse plus particulièrement à l’open data, les applications sont nombreuses. Par exemple, grâce à l’obligation faite aux collectivités locales de plus de 3 500 habitants d’ouvrir leurs données au public. Ainsi, tout document qui présente un intérêt économique, social, sociétal ou encore environnemental doit être publié dans un format lisible et réutilisable. « Une formidable matière brute pour les acteurs économiques qui doivent s’en saisir, considère Axelle Lemaire. Aujourd’hui, beaucoup est fait autour des données clients et marketing, mais il existe un vrai potentiel via le croisement des données de manière inventive pour créer une richesse nouvelle. »

Quant à l’open innovation, elle est aujourd’hui largement pratiquée par les grandes entreprises et les start-up. « Mais, il y a un risque d’épuisement », déplore l’experte du numérique. Les start-up enchaînent les proof of concept, alias les PoC, sans transformer l’essai, les grands groupes retardant ou évitant finalement la prise de risque. « C’est de l’open innovation de surface, regrette-t-elle. C’est-à-dire que l’innovation n’a pas intégré le cœur du réacteur nucléaire de l’organisation de l’entreprise. C’est surtout vrai dans le domaine des process industriels. »

Sans oublier que l’open innovation doit être entendue dans un sens très large, très ouvert. Les start-up n’ont pas l’apanage de la "disruption". « Il ne faut pas hésiter à associer tous ceux qui peuvent contribuer à transformer les modèles et à se projeter dans un avenir commun », assure-t-elle. Et de citer en exemple un projet qu’elle est en train de lancer où sont associés sociologues, philosophes, designers, artistes et même auteurs de science-fiction !


S comme sécurité des systèmes d’information


Le sujet de la cybersécurité a notamment été remis sous les projecteurs avec l’entrée en application du RGPD (règlement européen sur la protection des données personnelles) en mai 2018. « Ce règlement dispose d’un volet cybersécurité souvent mal connu », souligne Axelle Lemaire. À savoir : l’obligation de mettre en place des moyens de protection des données personnelles et l’obligation d’informer, lors d’une fuite de données, les autorités de régulation et les personnes directement concernées. Mais, les aspects contraignants ne représentent que la partie émergée de l’iceberg. « Le RGPD est un texte très vertueux, assure l’ex-secrétaire d’État. Il apporte un avantage compétitif, en garantissant la confiance en ligne. Car, il n’y a pas de digital sans confiance ! »


Le digital, mère de toutes les transformations


La conférence s’est conclue par un traditionnel échange entre les différents intervenants et la salle. Questionnée sur l’avenir des données, Axelle Lemaire a imaginé un futur possible où les acteurs économiques s’allieraient pour partager leurs données privées et pour coconstruire des stratégies d’alliance en matière de data. « Quant à la possibilité pour les individus de vendre leurs données, il me semble que ce n’est pas une voie à suivre, a-t-elle déclaré. La loi pose le principe de libre disposition, en termes d’usage, de ses données personnelles. Sur le plan juridique, nous pourrions comparer cela à de l’usufruit et non à de la propriété. Mais, ce modèle reste relativement fragile. Face au pouvoir économique des géants de la tech, il n’est pas impossible que ce soit un autre modèle qui s’impose. »

Interrogée sur les usages de la blockchain, Axelle Lemaire y a vu une belle opportunité pour les industriels de construire l’usine 6.0 où, de la R&D en usine aux distributeurs, aux consommateurs, toute l’information serait partagée en temps réel via une architecture distribuée.

Enfin, les débats ont porté sur le rôle du CDO. Si Jean-Paul Agon, P-DG de L’Oréal, lui prédit un bel avenir dans les entreprises, Lubomira Rochet, Chief Digital Officer (CDO) chez L’Oréal, a insisté sur le fait que le CDO se devait de rendre autonomes ses clients internes afin de préparer les inévitables prochaines vagues d’innovation. « La transformation digitale doit être le job de tous les collaborateurs, pas uniquement celui du CDO », a-t-elle ajouté. Le digital est la mère de toutes les transformations, car derrière, il y a le consommateur. » Axelle Lemaire a, quant à elle, conclu que « le CDO est amené à se transformer en Chief Transformation Officer, celui qui accompagne tous les changements, en intégrant dans son giron l’IT et l’innovation au sens large ».


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